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720度金融的人力資源轉型，借鏡小摩、美銀、ING
文章發表：2021/11/15
銀行培養全方位跨業人才，不再只著重學歷，如何建立未來的人力資源，包含提升技能與再進修等都是關鍵。銀行轉型、跨業合作、多角化經營的腳步將越來越快，借鑑外商銀行作法，或將有所助益。
摩根大通（J. P. Morgan）與支付寶（Alipay）今年結盟，結合阿里巴巴線上商店的信用卡帳務與支付寶，也就是所有美國消費者在阿里巴巴（Alibaba）線上商店買東西付款將更容易。摩根大通從兩年前就深入研究阿里巴巴未來的市場態勢，並預期這幾年將快速成長，阿里巴巴除了在中國推動了1/3的零售市場，快速拓展美國市場之外，在全球其他地方如東南亞、拉丁美洲、澳洲等地區也持續經營，摩根大通看好2020年達到4.2兆美元的全球線上市場將繼續成長，且隨著線上商店崛起，更多中小型店家需要更快速、安全、無縫接軌的收取付款，這些顧客有不同的付款方式和通路，而摩根大通擁有完整的銀行通路，提供買方和賣方之間方便的金流服務，使美國顧客在阿里巴巴平台上的交易更順暢。
從書店、超市到博物館 跨業圈越來越大
多角化經營的亞馬遜，未來也有更多元的金融服務。從今以後，在亞馬遜買超過50美元的商品，都能進行無利率分期，亞馬遜與Affirm結盟，開始提供分期服務。Affirm是一家提供付款分期的金融科技公司，在結帳時利用快速信用掃描來給予分期條件，通常是給予零利率8至12週分期，若分期款項順利支付，則信用分數不會因短期借貸受到任何影響；但若款項沒有支付，則會直接影響信用分數。亞馬遜跨業合作的腳步從未停止，從書店、電商、超市（2017年併購Whole Foods超市）到金融服務，一項一項整合。先買後付款的服務從疫情後快速發展，亞馬遜也不容錯過，將金融服務與產業快速整合。
美國銀行（BOA）與全美博物館結合，提供簽帳卡、信用卡持有者參觀博物館的門票。由於疫情來臨，博物館幾乎不能開業，即使營業也必須要限制人數、提前預約，充滿種種不方便，因此美國銀行與全美225家博物館及文化機構結合，提供虛擬參觀服務，每位持卡客戶都能擁有博物館的門票。美國各家信用卡競爭激烈，皆給予卡友各種優惠的刷卡服務，而美國銀行積極嘗試跨業經營，首次調低限制，只要有簽帳卡，即開戶擁有的金融卡就能享有服務。
後疫情時代 投入人才與科技成本大增
疫情後，銀行對於數位及跨業轉型的要求更高，根據《金融時報》（Financial Times）報導，美國銀行業今年第4季成本較去年同期增加10%，約66億美元，主要原因在投入於人才與科技成本的增加。各大銀行如摩根大通、高盛（Goldman Sachs）、摩根士丹利（Morgan Stanley）、美國銀行、花旗（Citigroup）皆為了維持競爭力，大幅增加支出。原本市場預期，認為疫情降溫後，銀行業的額外成本會慢慢減少，然而疫情帶來的時代轉變，卻使得各大銀行無法降低成本，更大幅增加科技面和行銷面的投資。
近幾年，銀行對強化科技面的支出持續擴增，疫情前數位化支出就已開始成長，直到疫情後更大幅增加，美國五大銀行今年第2季的支出遠高於2019年同期的21%，成本增加的腳步已經快於營收，因銀行仍處於低利率和貸款業務量下降的時期。科技面的推動有一主要趨勢是增加雇用工程師和數據科學家（Data Scientist），這項趨勢間接增加了人事成本，然而各銀行為了搶下未來市場，皆紛紛投入人才的轉型和技能提升。VentureBeat網站資料顯示，未來兩年，全美有83%的財務人才預期要提升AI方面的技能，其調查統計目前產業內大家普遍認為未來重要的技能，最大比例是資料分析、AI、機器學習、程式語言等技能，一般財務技能、產業知識，甚至是人際社交能力，都不再那麼重要了。
招募策略轉向 培訓內部人才成重點
各家銀行招募人才的策略，也從對外招募轉向培訓內部人才，美國銀行（BOA）發現，訓練自己的員工增加技能，成本比對外徵人少很多，在內部增設很多訓練課程，就像成立一個內部「大學」，疫情期間有許多職位都從內部徵人，這樣的策略好處是較不容易受到勞動市場波動的影響。大通銀行（Chase Bank）近幾年也投入許多成本在員工訓練，讓員工上各類相關課程，無論原本是做投銀或資產管理，都需要學習程式語言、機器學習、雲端運算等數據科學範圍知識，因這些都是未來所需要的技能，透過了解數位化知識，可使企業內部團隊之間溝通更順暢，更有機會研發出讓客戶滿意的產品。
未來培養全方位跨業人才，著重的不再只是學歷，而是技能（Skills），對於銀行如何建立未來的人力資源，麥肯錫（Mc Kinsey & Company）整理出幾個方向：提升技能（Upskill），根據策略需求和產業趨勢提升技能，例如理財專員需要學習遠端操作的特定技能，使原本的工作因為技能提升而升級。再進修（Reskill），在銀行解構重組的過程中，希望員工的行為和想法都能調整，轉變為以顧客導向的型態，有一些特定的技能被認為越來越重要，例如自我領導、與其他人建立關係等。
許多銀行員工被要求進行這些個人技能的評估，再依據個人需求進行培訓，銀行的目的是使每位員工都能再進修成銀行中的通才，學習適應不同職位的一般技能，有基本的顧問能力，同時強化數位技能。以ING為例，其提出了大六項（Big Six），公司認為未來維持競爭力需要擁有的基本能力，這六項能力包括顧客體驗、數據流暢性（Data Fluency）、領導力、非財務性風險管理、網路資安、作業管理等。ING認為，讓員工具備此六項能力，更能看清楚所做工作帶來的整體影響，藉此提升整體企業績效。
特定目的的微技能學習（Microskill），則是最有效率的再進修方法，例如疫情時，銀行櫃員被訓練成客服專員，客服專員再被訓練成能夠解決所有問題的通才。透過學習鄰近相似的工作內容訓練員工的能力，高績效的銀行櫃員能擁有客服專員了解並影響顧客的能力，而客服專員也能更深入了解銀行的產品和服務，這樣的交叉訓練，使銀行能擁有高效率的「通才」。
需求快速變遷 夥伴制、DELTA架構助學習
2020年的疫情，使得銀行體認到需求變遷的快速，訓練的速度也飛快成長，以ING為例，以前一個新員工上任，所接受的訓練是一個月，但在疫情期間，為了要快速將所有員工和其能勝任的工作配對，只花了2天就完成訓練，而銀行需要努力的是一直升級人才配對資料庫，使選才更精準，並有效率的購買需要資源。
為了使內部訓練更順暢，有幾項具體作法可維持員工的熱情和能量，如夥伴制度（Buddy Program），以及定期的問卷回饋。夥伴制度是找出一位學習長，幫助各個需要增加技能學習的員工，給予支持，包括知識上和技能上的資源提供。定期的問卷回饋則是每隔2至3星期追蹤學習的狀況與需求，幫助持續學習。
另一套美國各家銀行常用的架構是DELTA（Distinct Elements of Talent），透過此架構評估並設計學習內容，DELTA是一項自我評估的工具，由56項能力組成，主要有四個面向：認知、人際、個人領導力、數位化。銀行透過此架構來了解每個人的能力，並找出需要優先強化的能力，以設計訓練課程。
看見其他可能 找出最適人才、發揮潛力
未來的人員培訓不能再只是按表操課，用說的告訴員工該如何做，而是讓員工體會這是企業的策略目標，並認知到企業對於人才發展的重視。ING一位高階主管提出，領導力應該是讓員工看見其他的可能性，並幫忙開啟它（Leadership is about letting people see what are the different doors and helping to open them）。
設置人才開發主管（Talent Developer）也是未來的趨勢，可能是由人資部門的人擔任，或是交給各功能別主管或中階主管，人才開發主管將企業發展的方向轉向成所需的人才，找到最適合的人才，且透過各種資源和訓練，讓人才發揮潛力。
銀行轉型、跨業合作、多角化經營的腳步將越來越快，各家銀行用盡方法來調整組織，美國銀行投入虛擬實境（Virtual Reality）來訓練員工，使其更專業且更有同理心。這套虛擬實境有著220種不同的工作型態，讓400個不在相同位置的人同步進行訓練。隨著人才培訓方式越來越多元，銀行要找出各自的核心能力和需求，建立專屬的人才庫，以使各項培訓資源能夠花在刀口上，每位人才也能發揮最大可能的潛力，找到更適合自己的位置。
資料來源
- 台灣銀行家，2021年10月號
