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720度金融的人力資源轉型,借鏡小摩、美銀、ING

文章發表:2021/11/15

撰文:黃庭瑄
  • 台灣金融研訓院特約研究員

銀行培養全方位跨業人才,不再只著重學歷,如何建立未來的人力資源,包含提升技能與再進修等都是關鍵。銀行轉型、跨業合作、多角化經營的腳步將越來越快,借鑑外商銀行作法,或將有所助益。

摩根大通(J. P. Morgan)與支付寶(Alipay)今年結盟,結合阿里巴巴線上商店的信用卡帳務與支付寶,也就是所有美國消費者在阿里巴巴(Alibaba)線上商店買東西付款將更容易。摩根大通從兩年前就深入研究阿里巴巴未來的市場態勢,並預期這幾年將快速成長,阿里巴巴除了在中國推動了1/3的零售市場,快速拓展美國市場之外,在全球其他地方如東南亞、拉丁美洲、澳洲等地區也持續經營,摩根大通看好2020年達到4.2兆美元的全球線上市場將繼續成長,且隨著線上商店崛起,更多中小型店家需要更快速、安全、無縫接軌的收取付款,這些顧客有不同的付款方式和通路,而摩根大通擁有完整的銀行通路,提供買方和賣方之間方便的金流服務,使美國顧客在阿里巴巴平台上的交易更順暢。

從書店、超市到博物館 跨業圈越來越大

多角化經營的亞馬遜,未來也有更多元的金融服務。從今以後,在亞馬遜買超過50美元的商品,都能進行無利率分期,亞馬遜與Affirm結盟,開始提供分期服務。Affirm是一家提供付款分期的金融科技公司,在結帳時利用快速信用掃描來給予分期條件,通常是給予零利率8至12週分期,若分期款項順利支付,則信用分數不會因短期借貸受到任何影響;但若款項沒有支付,則會直接影響信用分數。亞馬遜跨業合作的腳步從未停止,從書店、電商、超市(2017年併購Whole Foods超市)到金融服務,一項一項整合。先買後付款的服務從疫情後快速發展,亞馬遜也不容錯過,將金融服務與產業快速整合。

美國銀行(BOA)與全美博物館結合,提供簽帳卡、信用卡持有者參觀博物館的門票。由於疫情來臨,博物館幾乎不能開業,即使營業也必須要限制人數、提前預約,充滿種種不方便,因此美國銀行與全美225家博物館及文化機構結合,提供虛擬參觀服務,每位持卡客戶都能擁有博物館的門票。美國各家信用卡競爭激烈,皆給予卡友各種優惠的刷卡服務,而美國銀行積極嘗試跨業經營,首次調低限制,只要有簽帳卡,即開戶擁有的金融卡就能享有服務。

後疫情時代 投入人才與科技成本大增

疫情後,銀行對於數位及跨業轉型的要求更高,根據《金融時報》(Financial Times)報導,美國銀行業今年第4季成本較去年同期增加10%,約66億美元,主要原因在投入於人才與科技成本的增加。各大銀行如摩根大通、高盛(Goldman Sachs)、摩根士丹利(Morgan Stanley)、美國銀行、花旗(Citigroup)皆為了維持競爭力,大幅增加支出。原本市場預期,認為疫情降溫後,銀行業的額外成本會慢慢減少,然而疫情帶來的時代轉變,卻使得各大銀行無法降低成本,更大幅增加科技面和行銷面的投資。

近幾年,銀行對強化科技面的支出持續擴增,疫情前數位化支出就已開始成長,直到疫情後更大幅增加,美國五大銀行今年第2季的支出遠高於2019年同期的21%,成本增加的腳步已經快於營收,因銀行仍處於低利率和貸款業務量下降的時期。科技面的推動有一主要趨勢是增加雇用工程師和數據科學家(Data Scientist),這項趨勢間接增加了人事成本,然而各銀行為了搶下未來市場,皆紛紛投入人才的轉型和技能提升。VentureBeat網站資料顯示,未來兩年,全美有83%的財務人才預期要提升AI方面的技能,其調查統計目前產業內大家普遍認為未來重要的技能,最大比例是資料分析、AI、機器學習、程式語言等技能,一般財務技能、產業知識,甚至是人際社交能力,都不再那麼重要了。

招募策略轉向 培訓內部人才成重點

各家銀行招募人才的策略,也從對外招募轉向培訓內部人才,美國銀行(BOA)發現,訓練自己的員工增加技能,成本比對外徵人少很多,在內部增設很多訓練課程,就像成立一個內部「大學」,疫情期間有許多職位都從內部徵人,這樣的策略好處是較不容易受到勞動市場波動的影響。大通銀行(Chase Bank)近幾年也投入許多成本在員工訓練,讓員工上各類相關課程,無論原本是做投銀或資產管理,都需要學習程式語言、機器學習、雲端運算等數據科學範圍知識,因這些都是未來所需要的技能,透過了解數位化知識,可使企業內部團隊之間溝通更順暢,更有機會研發出讓客戶滿意的產品。

未來培養全方位跨業人才,著重的不再只是學歷,而是技能(Skills),對於銀行如何建立未來的人力資源,麥肯錫(Mc Kinsey & Company)整理出幾個方向:提升技能(Upskill),根據策略需求和產業趨勢提升技能,例如理財專員需要學習遠端操作的特定技能,使原本的工作因為技能提升而升級。再進修(Reskill),在銀行解構重組的過程中,希望員工的行為和想法都能調整,轉變為以顧客導向的型態,有一些特定的技能被認為越來越重要,例如自我領導、與其他人建立關係等。

許多銀行員工被要求進行這些個人技能的評估,再依據個人需求進行培訓,銀行的目的是使每位員工都能再進修成銀行中的通才,學習適應不同職位的一般技能,有基本的顧問能力,同時強化數位技能。以ING為例,其提出了大六項(Big Six),公司認為未來維持競爭力需要擁有的基本能力,這六項能力包括顧客體驗、數據流暢性(Data Fluency)、領導力、非財務性風險管理、網路資安、作業管理等。ING認為,讓員工具備此六項能力,更能看清楚所做工作帶來的整體影響,藉此提升整體企業績效。

特定目的的微技能學習(Microskill),則是最有效率的再進修方法,例如疫情時,銀行櫃員被訓練成客服專員,客服專員再被訓練成能夠解決所有問題的通才。透過學習鄰近相似的工作內容訓練員工的能力,高績效的銀行櫃員能擁有客服專員了解並影響顧客的能力,而客服專員也能更深入了解銀行的產品和服務,這樣的交叉訓練,使銀行能擁有高效率的「通才」。

需求快速變遷 夥伴制、DELTA架構助學習

2020年的疫情,使得銀行體認到需求變遷的快速,訓練的速度也飛快成長,以ING為例,以前一個新員工上任,所接受的訓練是一個月,但在疫情期間,為了要快速將所有員工和其能勝任的工作配對,只花了2天就完成訓練,而銀行需要努力的是一直升級人才配對資料庫,使選才更精準,並有效率的購買需要資源。

為了使內部訓練更順暢,有幾項具體作法可維持員工的熱情和能量,如夥伴制度(Buddy Program),以及定期的問卷回饋。夥伴制度是找出一位學習長,幫助各個需要增加技能學習的員工,給予支持,包括知識上和技能上的資源提供。定期的問卷回饋則是每隔2至3星期追蹤學習的狀況與需求,幫助持續學習。

另一套美國各家銀行常用的架構是DELTA(Distinct Elements of Talent),透過此架構評估並設計學習內容,DELTA是一項自我評估的工具,由56項能力組成,主要有四個面向:認知、人際、個人領導力、數位化。銀行透過此架構來了解每個人的能力,並找出需要優先強化的能力,以設計訓練課程。

看見其他可能 找出最適人才、發揮潛力

未來的人員培訓不能再只是按表操課,用說的告訴員工該如何做,而是讓員工體會這是企業的策略目標,並認知到企業對於人才發展的重視。ING一位高階主管提出,領導力應該是讓員工看見其他的可能性,並幫忙開啟它(Leadership is about letting people see what are the different doors and helping to open them)。

設置人才開發主管(Talent Developer)也是未來的趨勢,可能是由人資部門的人擔任,或是交給各功能別主管或中階主管,人才開發主管將企業發展的方向轉向成所需的人才,找到最適合的人才,且透過各種資源和訓練,讓人才發揮潛力。

銀行轉型、跨業合作、多角化經營的腳步將越來越快,各家銀行用盡方法來調整組織,美國銀行投入虛擬實境(Virtual Reality)來訓練員工,使其更專業且更有同理心。這套虛擬實境有著220種不同的工作型態,讓400個不在相同位置的人同步進行訓練。隨著人才培訓方式越來越多元,銀行要找出各自的核心能力和需求,建立專屬的人才庫,以使各項培訓資源能夠花在刀口上,每位人才也能發揮最大可能的潛力,找到更適合自己的位置。

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