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依「貢獻」為基礎的績效評估──以生產與服務部門為例
文章發表：2020/07/02
在第2期執業進修專欄績效評估主題中，我們介紹了為激勵員工積極態度以促進組織目標達成的績效評估制度，應以「貢獻值」為基礎來評估個人的工作表現；同時為鼓勵團隊合作以降低或避免員工的反功能行為，通常也會納入對部門或組織整體的其他貢獻項目於績效評估中。相對於業務部門有較明確的對外業績可做為績效評估的基礎，生產與服務部門較缺乏明確的財務績效指標，且其價值創造的方式也不同，故評估重點多著重於內部的作業績效。而自Kaplan與Norton（1992） 提出平衡計分卡制度後，生產與服務部門的績效就可更具體地呈現在營運流程構面與學習成長構面，且與最終財務績效的關聯性就變得更明確，但台灣大多數企業卻未能跟上，因此本文先介紹較簡單的改善方法，後續會再專文介紹平衡計分卡的策略管理方法。
延續前期的績效評估主題，本期針對生產與服務部門來探討其績效評估的原則；由於不同部門的價值創造型態與重點皆不同，績效評估的方式也應隨之而異。本文仍以本土資訊系統服務廠商GT公司的營運故事為背景，改以其顧問服務部門為例，來說明生產與服務部門的績效評估設計原則。尤其是如何把學習成長與營運流程等投入面的改善也列為績效評估的重點，而非僅著重於產出面的績效；另亦針對如何強化團隊合作提出具參考性的施行方案。選擇GT公司來分析其顧問服務部門的 績效評估改善方案，係因為一般公司（尤其是服務業的公司）也多有兼具生產與服務功能的部門，而對此等部門的績效評估上往往會有兩難的困擾，因此針對此個案部門來分析可提供良好的參考基礎。且GT公司以往就以對外業績為顧問服務部門績效評估的基準，因此已具有適度的對外績效指標，若能加上部分內部價值創造性質的績效指標，應可更有效地激勵其同仁的工作意願及改善跨部門之互動。......（閱讀全文請參考月旦會計實務研究或月旦知識庫）
全文刊登於月旦會計實務研究，第2期：財政紀律知多少？ 訂閱優惠
