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可激勵員工積極態度的績效評估制度:應根據業績?或貢獻?

文章發表:2020/07/15

傅鍾仁、黃瓊瑤

壹、緒論

公司的績效評估制度能夠激勵員工嗎?這是企業經營者共同關注的課題。透過績效評估,可以衡量員工的目標達成程度,並針對績效考核結果給予員工獎勵以促進組織目標的達成。然而,不少公司卻發現,目前所採行的績效評估制度與流程,似乎不太符合組織的目標。而且不僅員工有些微詞,連經理人和人力資源部門也都提出,因績效考核制度的某些地方不太恰當,導致公司運作上出現一些負面效應,例如:部門甚至個人的本位主義嚴重,生產力高的大將被挖腳或跳槽,但低產值的員工卻趕也趕不走的困境。這些問題的根源多來自於績效評估制度的設計無法激勵員工積極態度,真正達成激勵績效的目的。因此,本次主題將探討究應根據業績?或貢獻?來設計績效評估與誘因制度,才能激勵員工的積極態度,並使員工個人目標與公司整體目標更緊密銜接,以提升整體價值創造力。

貳、理論背景

評估什麼,就得到什麼成果(You get what you measure),組織的績效評估制度強烈影響其經理人與員工的行為,因此績效評估可視為是一種企業經營者與其員工間的管理溝通活動。績效評估(performance evaluation或performance appraisal)是指衡量員工或組織的績效表現,並將其結果用來激勵員工或修正組織的營運管理或策略方向。其中,員工績效評估是指評鑑組織成員在一段工作時間內的表現,並將其結果用以激勵及回饋員工對組織的貢獻、協助員工職涯發展,及規劃組織未來的發展策略等。績效評估的結果常直接影響到員工的薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多利益;當然,評估的方式也會反過頭來影響組織的長期績效,及吸引與留任甚麼樣的員工。

績效評估是經營管理的一個重要環節,可以是定期或不定期地,對員工的工作能力與成果表現作系統性的評定,並依照一定的衡量因素或標準,評估其工作績效、審視個人貢獻程度及未來發展狀況。通常又稱為績效評價或員工考核,是一種正式的員工評估制度,希望在事前或執行過程中,對員工的決策或行為產生導引作用,使其個人目標與組織目標趨於一致。對企業經營者而言,如何選擇合適的績效指標與評估基準,以及如何將績效評估方法與公司的策略、長短期目標密切連結,都是極大的挑戰。另為減少或避免員工的反功能行為及鼓勵團隊合作,績效評估除了與個人工作表現相關的項目外,通常也會納入對部門或組織整體的其他貢獻項目。

雖然大家都知道企業本身就是一個價值鏈,其價值創造往往要經過研、產、銷等環環相扣的直接部門通力合作外,也要其他間接部門的配合與協助才能順利完成(如【圖一】)。但傳統上為了方便管理,企業常把各功能的職責劃分清楚並分別指派專人來管理:例如業務部門負責對外爭取訂單,接單愈多愈好且不太需要管能否做得出來,及做的成本多高;生產部門則負責將業務所接的訂單用最經濟有效的方式生產出來,交期及品質則盡量符合要求,不能符合時再請業務部門幫忙溝通以減少被扣款。至於研發與設計部門的角色扮演則配合個別公司的屬性而有較多變化,但大多著重研發效率,較不重視設計品質(後續好生產及較不容易出現品質問題)。雖然這種分工模式具有權責清楚及專業培養較容易的優點,但卻容易產生分工不合作,及各部門努力提升本身的績效但卻是以其他部門的成本來墊腳之問題。

企業價值鏈概念

由於業務人員的努力與產出間的關係較不明確,且較難以掌握其努力程度,為激勵其積極爭取客戶與接單,傳統上業務部門多以銷售業績為基礎來評估績效與獎酬,以鼓勵業務人員更積極直接幫公司得分。當然如果每種產品的貢獻率(貢獻/銷售額)都差不多時,以銷售業績來計算會最簡便又明確;但事實上多非如此,尤其是業務人員有較大折扣空間,及可能以增加其他部門的成本來爭取訂單(如急單、高度客製化、提供額外售後服務...等等)時,此種扭曲將更為嚴重。......(閱讀全文請參考月旦會計實務研究月旦知識庫

全文刊登於月旦會計實務研究,第2期:財政紀律知多少?  訂閱優惠
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