銀行轉型改革成功從差點害英國破產到重建新品牌NatWest

文章發表：2022/07/25

撰文：黃庭瑄

台灣金融研訓院特約研究員

RBS曾虧損多年無法翻身，透過不斷資產重整才從瓦礫堆中重新爬起，專心經營英國市場。這些年來，RBS在管理策略上做了巨大的變革以求穩定生存，四大轉型策略為它帶來持續經營的可能性。

英國NatWest集團是目前仍擁有英國政府持股的銀行，截至今年3月，政府持有股份48.1%，原名為RBS集團，旗下的商業銀行包括蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank ofScotland, RBS）、國民西敏寺銀行（NationalWestminster Bank, NatWest）以及阿爾斯特銀行（Ulster Bank），為愛爾蘭四大銀行之一。RBS於2008年金融海嘯時被英國政府接管，掌握持股81%，這14年來以公股銀行的姿態與其他銀行競爭，其中實施了許多轉型策略，並將資產切割出售給其他企業，留下最核心的業務，政府也逐年持續降低持股，使公股的角色慢慢淡出，並利用改名「NatWest」集團重建品牌，預計在2024年完全私有化，讓RBS以溫和漸進的方式走出自己的道路。

RBS被稱為「害整個英國差點破產的銀行」（the bank that almost broke Britain），從2008年政府接管將近10年後，2017年才首次獲利，英國政府甚至因為政府接管銀行就等同納稅人買單，在2011年寫了一本450頁的報告，名為《RBS的失敗》（The Failureof Royal Bank of Scotland），向大眾說明RBS銀行經營失敗的原因，其中包括當年資本配置的缺陷、管理決策不當、信貸部門大幅虧損、旗下資產質量不佳、收購資產風險評估不足、整體系統性危機和監管機構低估了損失等。

RBS曾經是拓展全球的跨國銀行，全盛時期開發了歐洲、亞洲、中東、北美等市場，然而卻在2007年併購了荷蘭銀行（ABNAMRO）後，加上遇到金融海嘯而壓垮自己，股價從60英鎊跌到幾近於0。RBS被許多訴訟費用纏身，虧損多年無法翻身，透過不斷的資產重整才從瓦礫堆中重新爬起，2013年將衍生性金融產品部門出售，2015年將阿拉伯、卡達、新加坡、香港等地區的個人金融和財富管理部門售出，將投資銀行的業務減到最低，而專心經營英國市場。這些年來，RBS在管理策略上做了巨大變革以求穩定生存，根據Bain& Company的討論，以下四項轉型策略為RBS帶來能持續經營的可能性。

重整遇上數位化趨勢行動App成功扭轉既定印象

顧客導向也許是一個直觀的概念，但從只注重產品布局回歸到顧客導向，卻花了RBS幾十年的時間重新聚焦，RBS為了在比以往更競爭的金融業生存，必須扭轉顧客的印象，提升顧客體驗，包括結合IT簡化程序，以及不停的數位化創新，雖然因此裁撤實體分行解雇了許多員工，但數位化和建立新的數位形象，是扭轉銀行舊有印象最好的方法。NatWest行動網銀成為新的數位代表品牌，其行動App的盛行是逆轉成功的要素之一，有四分之三的客戶使用數位平台，使消費金融業務快速增長，並透過行動平台蒐集淨推薦值（Net Promoter Score, NPS），從使用者的回饋中了解客戶想法和需求。

取消隱藏手續費和銷售佣金贏得客戶信任

2013年售出海外業務後，RBS專心於英國的消金市場，把重點放在風險較低的一般金融業務，慢慢重建政府與消費者的信任。以顧客為中心的革命轉變也從當時發起，為了讓顧客有更方便、快速回應的體驗，整個服務程序都必須重新考慮，從開戶開始盡量免除各種繁複的程序。2014年RBS決定取消隱藏費用，以取得客戶真正的信任，包括信用卡手續費及其他各種通路的不透明費用，還將其稱之為不佳利益（Bad Profit）。2015年進行更大刀闊斧改革，將所有前線櫃台銷售金融產品的佣金取消，改由讓顧客為銀行員工的服務評分，但不完全連結員工的薪水。在金融風暴之前，RBS以銷售為目標曾經橫跨全球市場，然而因為後來遭遇的轉變，決定重整組織文化，給員工的任務是每天問自己，幫助客戶達成了什麼，希望員工開始為客戶做一些有用的貢獻。

訓練人才新目標從賣產品改為「使客戶生活更容易」

將產品別分類轉為客戶整體需求是一項重要的決策，涵蓋客戶的所有需求，例如客戶買房後，需要維護房子，產生許多固定支出，為未來儲蓄等。為了滿足這些需求，不再只是請客戶到不同櫃台辦理業務，而是照顧整體的需求，RBS認為，金融機構只有維持好這樣的財務諮詢功能，才能一直與金融科技競爭，對RBS來說，這是一個非常大的改變，當所有銀行都還維持以功能別分類業務時，他們已經開始改變。訓練員工們將工作的目標放在使客戶的生活更容易（Make customers lives easier），也就是能更方便取得需要的金融服務，而非只追逐業績目標，因最後可能只會走回過去企業併購和財務危機的老路。

在員工訓練上，要達成這樣的目標，等於是將銀行工作的模式完全改變，必須讓熟悉金融產品的員工加入客戶諮詢中，熟悉個人帳戶的員工則加入客服團隊，幫助客戶自行操作數位介面並提供協助。RBS訓練櫃員和前線員工如何得知消費者真正的需求，從對話中提出建議，透過淨推薦值制度聆聽客戶的意見，經過錄音的客戶意見都會成為未來的教材。重點在於這些回饋必須帶來實際上的改變，例如簡化程序、教育顧客使用數位服務自行操作，以及後台不斷更新功能，RBS的成本收入比例因此從2015年到2019年下降了11%，數位交易量也大幅提升。

改變薪酬制度專業人才、高階主管參與改革

以往負責放款的主管和負責帳戶的主管工作不一定會重疊，但新的模式必須結合科技和業務兩類員工，一起找出適合客戶的運作，例如RBS找了一個假日，讓1,600位科技部門和業務部門員工分組討論，來設計符合客戶需求的服務，讓專業人才互相激盪想法。以改善申請房貸過程為例，RBS為了維持房貸業務規模，並藉此與客戶建立好關係，不再只是推出房貸利率優惠的產品特性，而是從整個買房過程下手。RBS集結了各部門的人成立小組，包括業務和科技部門，使申請房貸的過程以客戶為中心，客戶可以透過手機或電腦，在1小時內完成線上申請，而接下來的程序和審核結果也都使用電話，而不須本人在場，審核結果縮短至幾天而非幾周，申請程序也簡化許多，若有其他資料輔佐資產估價，就不需要再進行一次，貸款者的所得和消費紀錄也都可以從信用機構取得。截至2020年，93%的貸款申請都採線上處理，時間也從23天降至11天，2019年更曾獲得貸款市場上最高的淨推薦分數。

客戶期待增加代表RBS必須持續強化數位實力，NatWest數位平台提供線上協助，詢問購屋、貸款進度、整修房子、其他規劃等各種資金需求，當時這個平台只花了4個月完成，這樣的效率已經突破RBS原本公股銀行的速度，原本速度至少會花上3倍的時間，證明了這些年來的突破。RBS在2017年首度獲利後，2018年終於開始發放股利，這幾年新開戶和放款業績持續增加，數位創新也未停歇，包括可讓客戶利用自拍照和護照上傳開戶，發行生物辨識的信用卡等，企圖與純網銀並駕齊驅。客戶穩定成長也大大激勵員工，RBS的員工留存率在這幾年大幅提升，相輔相成達到綜效。

今年RBS再度啟動大型員工培訓，為了輔導企業迎向不久的未來――淨零排放（Net-zero）的低碳經濟，英國估計未來能再創1,600億英鎊商機，而RBS聯合金融機構與愛丁堡大學的商業、氣候變遷、永續經營專家以及各種相關產業進行12周的培訓，RBS也有超過1萬6千名員工參加。NatWest集團表示，英國的銀行目前將氣候變遷教育作為銀行必備的核心教育，以推動英國走向零排放社會。RBS一路上以公股銀行身分進行的改革之路相當漫長，最終總算找到核心的服務和生存之道，開始在同業中占有一席之地，而重視人才、重視顧客以及不斷創新等價值的深耕，更是使其能夠翻轉未來的關鍵因素。