迎接去全球化、深度數位化、高債務化新世紀

文章發表：2021/02/09

黃庭瑄

金融業服務模型提升七大趨勢

一場肺炎疫情為世界帶來不可逆的影響，也改變了人們的思維和行為，過去全球化經濟、各國緊密相連的思維將被修正，數位深化將增加遠端工作比例等，而全球金融機構更積極思考並布局未來，重建疫後在人們心中的新形象。

從歷史經驗來看，全球流行病是開啟下一個時代的轉捩點，人們被迫要擺脫過去的生活方式，迎向未來，而在疫情期間所做的任何決策將會影響未來數十年的局勢，如同1918西班牙流感，為第一次世界大戰帶來政治和經濟的重整，除了大幅消減世界人口高達5千萬人，把許多人拉至貧窮線，也成為各國後續發展技術轉型和更重視公衛健康的導因。

2019年的肺炎疫情為世界帶來不可逆的影響，疫後世界趨勢將朝去全球化、數位深化、高債務化的方向發展，過去全球化經濟、各國緊密相連的思維將被修正，中國製造不再是唯一選項，全球化將分化成幾個國家結合的聯盟形式運作，同時也透過數位深化增加遠端工作的比例；而各國政府不斷累積債務刺激經濟的同時，也應思考未來如何解套。

去全球化，「韌性」成為供應鏈關鍵標準

全球貿易從1990年初期飛速發展，全球價值鏈緊密連結，利用及時生產（just in time）的概念串接每個節點。疫情發生後，生產思維會轉換成以備不時之需（just in case）的模式，企業開始發現，任何一個中間材料缺料都會使整個流程停滯。

Barclays Impact Series提出這次武漢封城，影響了全球5萬個企業的供應鏈，也使企業開始反思過度依賴中國的風險。未來全球化選擇供應商更在意的特質將會是「韌性」，也就是選址的據點和國家對風險的抵抗程度，這些風險包括大型流行病或天災的風險。原本依賴中國的供應鏈會移轉到亞洲其他據點，抑或是考慮拉回國內或總部附近。疫情開始後，全球化政治和各國對疫情之規範帶來的不確定性所產生成本，遠遠超過原本想追逐的低製造成本，這些改變正在重塑未來局面，疫前的全球化模式是「回不去了」。

從勞動市場來看，原本占全球GDP 1成的旅遊產業因疫情急遽縮減，不但影響了依賴旅遊業的許多歐洲國家，也限制了移民工作者流動，缺乏移工的經濟體會加速發展自動化，移工母國因勞工聚集國內，會對勞動市場造成壓力。

為了保持「社交距離」，數位化的速度會更快，無論是政府、企業，或學校教育，庶務性工作都會轉成線上，WFH（Work from Home）模式在歐美國家的大城市較小城市或開發中國家更普及。過去發展數位化的誘因是節省成本，而現在是為了個人安全與衛生，以及國家層面的加速產業回流。

比爾˙蓋茲提出幾個疫後數位化的具體方向：遠端工作、視訊會議成為常態，軟體產業更快速發展，公司使用辦公室的型態改變，也許是很多家公司輪流使用一個實體辦公室；居住型態也會跟著改變，人們不被工作地點綁住後，可以選擇遠離城市的居住地，往環境較好的郊區移動，大城市和市中心的群聚效應減弱，社交圈也可能會從工作圈轉換為社區為主，且這些因數位化帶來的工作型態改變，將會持續很長的一段時間。

金融業必須發展「以客戶為中心」的服務模式

疫情期間，各國陷入經濟危機，政府開始大量舉債，為了刺激經濟、救助失業、給予各種企業紓困管道，不斷累積債務。以美國為例，許多經濟學家一直以來警告美國政府舉債已超過限度，這會帶來利率飛升、加稅、通貨膨脹高漲等後果，當債務超越GDP總額時，會是經濟黑暗時代的開始。這次的肺炎疫情按下了債務加快鍵，政府為了拯救經濟，不計一切的大幅增加負債，2020年美國債務已達20.63兆美元，6月就已經是GDP的106%，然而目前尚未造成嚴重的後果，但仍擔憂未來會帶來的效應，各國都應思考當債務深化時，穩定經濟的退場機制是什麼？

金融業在這些趨勢下，也需要隨之調整腳步，主要方向是隨時思考商業模式和真心為客戶著想。資誠（PwC）提出歐美金融機構在抗疫期間，開發了一連串讓組織更有彈性的方式，而這樣的模式將會延伸影響未來數年。

調整分行運作方式：維持旗艦分行的運作，暫時關閉某些較小和較少使用的分行，而將多出來的空間轉讓給客服部門。將分行轉換為預約制，並審視客戶預約的原因和需求，將這些功能轉至線上或客服。改變分行營運時間，將黃金時段留給最脆弱的客群，並將人員分組上班避免交叉感染。

加快數位服務的腳步：提高客戶使用數位服務的比例，加速將固定的日常工作線上化，包括分行平時往來的實體信件都需要有線上解決方案，遠端處理金融業務的個人系統權限問題，及當人員在家上班時，雲端系統是否能負荷；增加聊天機器人的功能，盡量減少每個分行的人員配置；思考ATM是否能提供更多功能，例如給予非銀行客戶其他服務。

強化客服中心功能：疫情期間客服中心承受極大顧客量，銀行本身需準備好，將客戶的各種需求分級。另外是客服中心的風險控制，當一個客服中心群聚感染時，有沒有備案，其功能是否能外包，評估第三方支援的必要性，隨時做好準備。

做好內部管理控制：從內控的角度來看，組織變動會有許多控制上的漏洞，建立各功能交叉小組來確認各個功能有效運作，各種建檔和更新程序都不能忽略。從員工層面來看，許多銀行已不續聘非核心人員，主要人員工作內容可能會產生大幅變化，整體薪資結構也會受到影響，原本的業績制必須轉換為固定薪資，讓此人員來支援多種工作；提供更多數位訓練，培育員工熟悉線上工作；做好各種緊急狀況時調度員工的運作方式，並關懷員工的身心健康。

PwC：金融服務七大趨勢

疫情期間，全球金融機構大幅調整成本結構，重新思考各種定位，為了讓企業持續生存的同時也加快促進數位化模式。而面對顧客，過去只以業績為導向的營運方式也需要轉型，疫情期間，大家更重視企業形象，對客戶給予真心關懷和真正需要的服務才是永續經營之道。PwC指出金融機構在這一波疫情過後將產生的改變趨勢：

趨勢一用新的商業模式配合顧客新習慣

疫情過後，客戶在通路、金融商品和銀行選擇上的偏好都會有所改變，這些行為因素改變會影響未來分行提供的功能，從單純交易轉向更複雜、附加價值更高的服務。過去金融商品以基本的年齡、存款額來銷售，達不到個人真正的需求，透過觀察客戶對產品和通路選擇的偏好，將幫助銀行找到更符合需求的產品策略。

趨勢二重新思考影響品牌忠誠度的關鍵因素

銀行花大筆行銷費或者數位銀行的高利率策略，可能都敵不過疫情時銀行的態度，這次疫情銀行所塑造的形象將對未來造成深刻影響。

趨勢三重組市場找出核心之外的成長機會

未來市場的成長動能將會轉移，以類似但不同的系統為中心，這樣的轉變並非無法尋跡，例如大城市的去中心化趨勢，當城市的密度降低，人們往郊區擴散時，會為通路策略帶來影響，銀行需要決定的是採行自然成長，或透過購併取得外部成長。

趨勢四重新打造風險抵抗力計畫

疫後風險抵抗力計畫會和以前差很多，有效的抗疫計畫是在疫情期間能正常有效運作、保護員工，其中需要考量到很多因素。

趨勢五驗證長期以來的企業假設

長期以來和客戶交流的模式是否因為疫情而改變？例如疫情帶來的企業客戶獲利萎縮，是否會影響這些客戶的選擇；無現金的未來是否會更快到達等。從每個機構的客戶特性出發，找出讓客戶信任的特點。

趨勢六重新思考各項資金配置和併購策略的優先順序

每個金融危機時代都伴隨著金融機構併購，包括產業內併購，和產業外的可能機會。

趨勢七持續提升社會影響力

疫情激發人性的美好，金融業對於疫後重建扮演著非常關鍵的地位，無論是提供家庭企業紓困貸款或提振經濟。一直以來，金融機構在社會和經濟建設上有許多貢獻具備時代意義，因此每一項作為都會是未來形象的縮影。

此次疫情為金融機構進入21世紀後所遭遇的巨大挑戰，在台灣也許疫情帶來的影響不明顯，但在世界其他地方，金融業正不斷地微調方向，在從來不是設計成能夠遠端服務的銀行和難以遵守社交距離的工作環境下，維持正常運作，更不用說原本就存在的低利環境和難以拓展新客戶的市場。在大經濟環境的去全球化、數位深化和政府高債務化的趨勢下，銀行須思考品牌形象和通路策略的方向，因疫情已改變了人們的思維和行為，現在的布局將定義未來的地位。