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數位轉型進行式

文章發表:2018/06/29

蕭富峰
  • 現職:輔仁大學傳播學院副院長、廣告系主任

在數位科技日新月異的今天,各式各樣的數位破壞(digital disruption)鋪天蓋地而來,不僅令人目不暇給、疲於應付,也令各行各業的業者愈來愈嚴陣以待,時至今日,數位化的衝擊已經擴及所有產業,如金融業的FinTech、供應鏈的虛實整合及製造業的工業4.0等,更別提媒體持續關注與討論的大數據分析、AI(人工智慧)、雲端計算、ML(Machine learning;機器學習)及DL(deep learning;深度學習)等。

美國BCG顧問公司對企業高階主管所進行的一項訪談結果顯示,由於新的攻擊者不斷出現,大部分企業都認為,想要繼續生存下去,數位轉型可說是唯一的出路。面對一波波來勢洶洶的數位衝擊,數位轉型已經愈來愈不是一個「要不要做」的選擇題,而是一個「要如何做」的當務之急。

基本上,數位轉型是為了有效因應數位化衝擊所引爆的典範轉移,其中的重點主要包括:

一、B2C→C2B

時至今日,消費者在數位世界裡的話語權正透過各種網路平台與社群媒體不斷地被放大,我們只需要看看在網路上流傳的各種UGC、在論壇裡出現的各種消費者意見與討論,以及在社群平台裡的各種開箱文或使用意見分享/評價等內容,就可以感受到市場情勢的改變,並對整個行銷運作模式產生了根本上的顛覆。如今,電通集團之前所提出的「S & S模式(serach & share;購前搜尋/購後分享)」已愈來愈普及,愈來愈多消費者也從原來只是被動接受廠商offer的消費者,轉變為主動出擊的產消者(prosumer)。

有鑒於此,在數位轉型的過程裡,首要之務就是要扭轉行銷的基本心態(mindset)與操作模式,從傳統由廠商主導的B2C模式,轉變為由消費者主導的C2B模式,在其中,將由消費者端帶動/影響整個產品/服務的發展。

當數位化時代來臨,小孩逐漸不玩積木、而選擇打電動時,讓樂高於2004年一度差點破產,為了突破困境,樂高找粉絲來當設計師,並主動開放程式碼與開發套件,進而成立開發者交流社群,這樣的C2B模式不僅催生了熱賣的Mindstorm機器人系列,也讓樂高順利地於2005年轉虧為盈,更讓樂高一路成長茁壯至今。

二、IT→DT

數位化(digitalization)意味著行銷者必須學習以大數據分析為基礎,有效掌握消費者日益複雜的數位足跡(digital footprints)。拜數位科技之賜,消費者行為如今都可以被數位化,成為可蒐集、分析的資料,進而成為型塑消費行為的依據。

如同馬雲所一再倡議的,我們如今已經從「資訊決勝負」的IT(資訊科技)時代進入到「資料決勝負」的DT(資料科技)時代了,如果行銷者能夠善加運用儲存在數據湖(data lake)裡的各種數據,並透過有效的整合與分析,就有可能將資料轉化成為可以為行銷操作帶來正面助益的黃金。

三、顧客交易→消費者旅程

在B2C→C2B的典範轉移衝擊下,整個行銷操作就更加必須以顧客為核心,並時時關注消費者的消費脈絡,基於此,我們就應該要以數位資料為基礎,對整個消費者旅程(consumer journey)有更精準的描繪與掌握,我們不僅要積極地找出旅程中的痛點(pain points)與未獲滿足的需求,更要透過頻繁的互動與社群聆聽(social listening)等手法來廣泛蒐集消費者的相關資料,以做為創新的根據與優化的基礎。

在數位化的影響下,消費者旅程已變得愈來愈錯綜複雜,隨著科技的日新月異,顧客已逐漸習慣隨時隨地、簡單方便、快速的個人化數位服務模式,以及運用各種平台與載具進行無縫隙的互動,因此,對於緩慢、不親切友善或各種會導致卡關的摩擦點愈來愈缺乏耐心與容忍性,這也就是為什麼我們必須將重心放在消費者身上的根本原因。

為了有效因應數位衝擊,ING集團的CEO主張,金融機構不僅要深入瞭解消費者旅程,更必須提供無縫的、一貫優質的服務,讓顧客可以在一個通路展開旅程,並在另一個通路繼續這個旅程,例如:顧客可以親自到分行去諮詢投資建議,然後打電話或上網做出實際的投資。

四、數位科技→使用者體驗

很多行銷者一想到數位化,就馬上聯想到各式各樣的數位科技,並對各種新科技的發展如數家珍,甚至躍躍欲試,唯恐趕不上潮流。問題在於,數位科技固然重要,但它們畢竟只是達成數位轉型的工具而已,其中真正的關鍵還是在於以人為本,並將消費者擺在最優先的位置,換言之,行銷者必須從消費者的角度與需求出發,而不是捨本逐末地以數位科技為核心。

這樣的論述並非要貶低數位工具的重要性,只是要凸顯消費者優先、UX(user experience;使用者體驗)至上的重點。為了持續優化UX,行銷者可以藉由大數據分析等數位工具的協助,深入檢視消費者旅程、找出顧客的痛點與不方便性、發展出各種原型,以及測試解決方案,並透過設計思考(design thinking)的運作模式,以創造出更好的UX。

在ING,凡事都是先從消費者端思考,並從檢視想要改善哪些層面的UX開始,然後再來考慮要如何運用數位科技來達成目標,而不是為科技而科技,因為科技只是服務顧客的手段,而非目的。

五、傳統線性行銷模式→行銷生態系統

在傳統的行銷操作裡,整個操作流程主要是B2C的線性模式,大致是由廠商端一路推向消費者端,其中的樣態大概可以簡單描述為「行銷者→代理商→媒體→消費者」,但在數位時代裡,行銷者就得打破傳統的框架,重新打造以顧客為中心的行銷生態系統(ecosystem),在其中,消費者變成為了整個生態系的中心,行銷者與代理商則以同心圓的方式包覆其外,然後再藉由BOE(bought media、owned media、earned media;付費購買的媒體、自有媒體、賺來的媒體)、CRM平台、直接銷售、零售等行銷操作再包覆其外,以便在這個以消費者為中心的同心圓生態系裡,對消費者進行非傳統的行銷操作。

在數位化的衝擊下,行銷著必須學習藉由全方位的整合,有效整合不同的工具、平台、部門,以及功能等,從而扭轉傳統的由廠商端到消費者端的線性操作模式,改為打造以顧客為中心的行銷生態系統。

上述的典範轉移意味著,如果要從事數位轉型,除了要幫自己換裝上一個數位新腦袋,讓自己對數位科技的發展保持開放的心胸與高度的關注,並學習從數位的新觀點檢視內外在環境的變動之外,還必須從心態與操作模式上做出根本的改變,並以「消費者為核心」的中心思想研擬因應的數位策略。以下整理出幾個數位轉型應該注意的面向:

一、數位IQ

數位IQ的高低不僅會影響企業運作的敏捷性(agility)與彈性,也會影響企業善用數位科技,以提高營收,創造出更動人的顧客體驗,並建立差異化與競爭優勢的能力。其中涉及到企業藉由有效的組織整合與動員,對數位科技抱持開放的心胸、持續關注/接觸及善用數位科技的程度。高數位IQ的企業會鼓勵跨部門合作及全員參與,並藉由跨功能協作及開放式創新(包括crowdsourcing與crowdcasting等)等方式發展新構想、製作原型、實行A/B測試,以及從使用者端獲取迅速的回饋。

為了有效強化企業的數位IQ,企業內部通常會設有專責單位負責推動數位轉型的相關作業,並負責擬定數位策略,例如,有些企業會訂定一個為期三到五年的數位轉型路線圖,來有效整合整個公司的數位轉型行動,這份路線圖不僅有助於讓各單位可以避免被和公司策略衝突的新機會所吸引,也有助於辨識和公司策略適配的新機會。

根據美國PwC顧問公司的研究顯示,高階主管的參與及支持,不僅對數位轉型的成敗會造成重大的影響,對於至關重要的跨部門整合與合作,也扮演著極為重要的角色。基本上,數位化意味著核心事業的根本轉型,其中包括製造、物流、供應鏈、營運,以及後勤等跨部門的共同協作、有效整合。例如:在數位轉型的過程裡,資訊長與行銷長之間的密切合作就顯得特別重要,因為許多數位創新涉及到與顧客互動的活動,任何利用數位科技來提升顧客體驗的方案,資訊長都應該從一開始就參與,但調查結果顯示,資訊長與行銷長之間的合作關係卻是高階主管合作關係中最弱的一環。

此外,數位策略如果要有效落實,需要公司全員的參與及協助,領導者應該透過拍攝影片、社群媒體、手機傳送訊息、email、會議、演說等各種管道,向員工說明公司的數位策略,並強調全員參與的重要性與必要性,以動員所有員工一起投入,並共襄盛舉。

二、數位整合

數位轉型需要全方位的數位整合,以利轉型能夠順利運作,因此,企業必須致力於培養與提升數位整合的能力。

數位整合的重點在於確保以消費者為中心的全方位整合行動,可以提供消費者無縫接軌的完美UX,其中可能涉及到跨工具、跨平台、跨部門、跨虛實、跨地區,甚至是跨國界等部分的複雜多邊整合。

以虛實整合為例,許多人誤以為O2O便等於虛實無縫整合,但其實大多數時候並非如此,因為如果要真正落實虛實整合,無論是會員管理系統、CRM、消費者行為數據、線上/線下的通路與行銷/廣告運作等,都必須同步進行虛實整合,才能真正無縫接軌。以光華商場老店良興電子為例,眼看3C實體通路的競爭日趨白熱化,良興遂於2005年決定跨入電商市場,但馬上碰到的難題就是會員管理,其中包括會員是誰?如何引導既有會員註冊線上會員?線上與線下會員能否同步更新等。例如:光是人們的聯絡方式從市話進展到電子郵件再到手機,就讓判讀現在用某個手機號碼註冊的會員是否和過去用某個市話號碼登錄的人是否同一人出現困難,為了讓會員線上線下無縫接軌,良興開發了四、五個比對系統,並即時更新會員資料,也因為知道四十萬會員的面貌,以及他們的購買行為,所以良興可以精準地針對這群會員的荷包不斷挖深。

三、數位分析

數位轉型需要強而有力的數位分析能力,以做為轉型的堅實基礎,因此,企業必須致力於培養與提升數位分析能力。

在數位轉型的過程裡,唯有能夠擴大數據蒐集來源,將質化與量化的資訊有效整合,並具有分析、解讀數據的能力,才能即時掌握市場的變動與消費者行為的趨勢,並讓企業得以順利轉型。

為了能夠清楚地描繪出消費者輪廓,並深入掌握消費者的消費習性,行銷者必須擴大數據的蒐集來源,其中不僅包括大家耳熟能詳的量化大數據,還包括質化的小數據(little data),唯有將兩者巧妙地加以整合與分析,才比較有可能拼湊出消費者行為與整個消費者旅程的全貌。

此外,業界以往習慣透過數字「解釋」已經發生的市場表現,但如何透過大數據分析,「預測」消費者的下一步,則是所有行銷者應該持續努力的方向,因為事後諸葛亮固然有其價值,但事前諸葛亮更值得期待。多年以來,Amazon就藉由大數據、ML與AI蒐集、分析大量資訊,瞭解消費者的品味與偏好,推薦相關商品,並客製化顧客的網頁內容,一般人對這個部分應該比較熟悉,但德國電商龍頭Otto卻大膽地採取了更為激進的作法,該公司交給運算法做決策的權限範圍大到一個不尋常,並藉由AI與DL運算,預測消費者未來的消費行為,結果顯示,未來三十天的預測準確度高達90%,Otto允許這套AI系統在無人干預的情況下,每個月自動從第三方選購二十萬項商品。整體來說,新的AI系統讓Otto的庫存減少了1/5,每年退貨量減少了兩百萬件以上,連消費者的等待時間都因此縮短了。

時至今日,還有許多公司尚未能夠善用所蒐集到的資料來創造價值,其中的主要障礙常常並非來自於資料的數量、品質或準確性,而是不瞭解可以利用哪些資料、如何利用,並進行有效的分析,如今,可以蒐集資料的源頭太多,所蒐集到的資料數量常常太過龐大且沒有結構,這對資料的利用與分析構成了很大的挑戰,基於此,企業必須找對的人使用對的工具,讓適當的資料被有效地分析與運用,這就是大數據分析(big data analytics;BDA)之所以備受矚目的主要原因。例如: Netflix根據消費者過去的觀影偏好與評論,不僅成功地發展出如「紙牌屋」這樣熱門的自製內容,還可以進一步「預測」使用者接下來會想看什麼影片。

四、數位洞見

數位轉型需要仰賴「見人所未見,察人所未察」的數位洞見(digital insight),以做為數位操作的攻擊利器,因此,企業必須致力於培養與提升萃取數位洞見的能力。/p>

數位洞見是數位化有效操作的重要核心,藉由數位洞見,行銷者可以更有效地瞄準TA進行精準行銷,讓行銷運作可以獲得更好的ROI。在數位轉型的過程裡,企業常常會碰到一些瓶頸,例如:有些企業會陷入資料太多、無所適從的泥淖;有些則是對諸多資料只能霧裡看花地提出泛泛之論,而無法彙整出與眾不同的獨到見解。要想突破諸如此類的瓶頸,其中的關鍵在於要用心地「聽其言,觀其行」,並充分發揮柯南追根究底的偵探精神與分析能力,對消費者的相關資料進行跨來源、跨平台的交叉比對與深入追蹤,以期能從中萃取出「眾人皆醉我獨醒」的數位洞見,例如:消費者經常在哪裡出沒、購買過哪些產品、經常上哪些網站、所關注的內容/議題與追蹤的人物,或平常會打卡的場所等。藉由深入的數位洞察,行銷者不僅能夠深入掌握一般調查所無法得知的很多內容與細節,更能夠因此對消費者輪廓及消費者行為/旅程有更多的瞭解與認識。

很多高級名車的車主在填寫問卷時,常常會說平常最常參加的活動就是聽音樂會、品紅酒或參觀美術館/藝廊等藝文活動,但如果深入追蹤他們的臉書動態,卻發現許多中南部的車主最常打卡的地方是宮廟,這樣的洞察讓行銷者得以採取截然不同的接觸手法與行銷方式。

玉山銀行發現,一般人在向銀行借錢時,最關心的事情主要包括「我符合資格嗎?」、「我可以借到多少額度?」,以及「要付多少利息」等,在很多人跟銀行打交道的經驗裡,最怕的就是借錢申請既麻煩又曠日廢時,且過程中常常會伴隨著漫長的等待與不確定性。以這樣的「消費者痛點」為基礎,玉山銀行發展出審核貸款只需三分鐘的「e只可貸」,藉由「大數據徵信」的科技力,深入分析客戶在臉書或其他網路平台上的公開發言、交友狀況、打卡出沒的場合等資料,做為建置徵信資料的根基。例如:一個人的臉友如果愈多,信用狀況通常愈好;若發表一則動態後按讚的人數愈多,代表其社群活躍度愈高,通常是能力愈受肯定或社經地位愈高的人。玉山也會根據另外一些數位足跡推論消費者的社經地位和經濟能力,如消費者常在臉書上分享的歐洲旅遊照片,或在東方文華等五星級飯店享用一客上萬元的餐點,或經常購買高單價物件等。

卡奴劉先生申請信貸一事就是一個很好的例子,淪為卡奴幾年之後,劉先生想要申請信貸,但同業只要一聽到「卡奴」二字就紛紛打退堂鼓,一直到玉山接手後,數位團隊經過深入的分析發現,劉先生當年之所以淪為卡奴,是因為開飲料店經營不善所致,並非生活上任意揮霍,如今他已找到了穩定的工作,且在臉書上的動態顯示其生活作息相當正常,他申請信貸的目的是為了幫小孩繳學費,而不是供自己花用,以這樣的數位洞見為基礎,玉山做出了與同業大相逕庭的結論,並決定放貸給劉先生。事後證明,這個看似「高風險」的決定,事實上是讓玉山賺到了一個按時還款的好客戶。

五、數位生態系

數位轉型需要改變心態與操作模式,行銷者必須顛覆過去,學習打造以消費者為中心的行銷生態系統,藉由全方位的有效整合與協作,以期能夠讓消費者可以擁有美好的UX與無痛點的消費者旅程。

ING的CEO堅信,UX才是真正能夠創造差異化的因子,他認為,產品與服務愈來愈難逃被大宗商品化(commoditization)的命運,因此,如何藉由持續的數位創新,打造以消費者為中心的行銷生態系統,並提供消費者個人化、即時化、便利/快速/容易上手的無縫接軌體驗,就變成是ING持續努力的方向。例如,透過有效的數位整合,ING讓顧客可以隨時隨地都在電腦、平板電腦或手機上看到一個屬於自己的個人化匯總表單,顯示其與ING往來的所有銀行活動的即時狀況與內容(包括所有國家的ING分行與所有產品),讓顧客可以簡單地、即時地一手掌握自己的財務狀況。

Nike則是孵育出一個NRC(Nike+ Running Club)生態體系-一個結合運動app、實體跑步課程、NRC教練與配速員、店鋪服務,以及路跑賽事等多元服務的生態系。Nike自從2006年推出Nike+這個app以來,它已經從一個單純記錄跑步里程數的工具進化成現今的NRC與NTC(Nike+ Training Club)等應用程式,透過社群化,Nike把原本很孤獨的跑步運動變得有溫度,並將專業訓練從線上串連到線下。NTC的app有超過一百種的運動計畫與影音教學,使用者可以依個人時間、需求來客製化自己的課程。

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